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中国企业需要建立战略中心型组织

时间: 2011-07-23 08:00 来源: 作者: 王小刚    点击:
我曾在2009年的夏天对某大型软件园培训有限公司进行过战略绩效管理项目的咨询活动,该公司的组织架构包括的职能部门有:1个市场资源部、4个教学项目部(电子商务教学项目部、软件教学项目部、BPO教学项目部、动漫教学项目部)、4个就业推荐部、部、财务部、IT部等。该公司的价值链也非常清晰:核心价值链包括市场资源、4个教学项目部、4个就业推荐部,辅助价值链则是人力资源、IT、财务、行政后勤、企业文化等,公司的价值链如下图所示。该培训公司主要是招收即将毕业的大中专学生,为他们提供3~6个月的技能培训(电子商务方面的技能、软件方面的技能、BPO方面的技能、动漫方面的技能),学生们获得相应的技能资格证书后,培训公司再帮助他们推荐就业。其中:市场资源部的主要工作是到全国的大专院校为4个项目部招生,生源需要跟4个项目部的专业相匹配。如电子商务教学项目部需要的是国际贸易等专业的学生,软件教学项目部需要的是计算机软件专业的学生等。

我在跟该公司的中高层主管们进行战略研讨的过程中,提出了两个问题:

第一个问题,目前培训公司哪种职能最重要?是市场?教学?就业?企业文化?还是人力资源?市场资源部的潘经理立即说我们市场部门应该是公司里面最重要的部门,没有市场资源部的招生工作,培训公司哪里来的收入?大家怎么发工资呢?电子商务教学项目部的陈经理说培训公司的主要职能就是教学,不是市场,而且你们市场资源部到学校招生的基本条件都不符合我们对专业要求。我们电子商务需要的专业是国际贸易专业,但是你们什么专业的学生都给招收了,造成老师们需要投入很大力气,有时也难以保证他们能拿到资格技能证书。就业推荐部的刘经理则说:我们就业部门当然最重要,如果学生的就业率不高,今后还有谁愿意到我们培训公司报名呢?还有人说人力资源最重要。

第二个问题,五年后,当培训公司已经跟全国相关专业的学校都已经合作过了,培训公司继续增长销售收入的措施和途径有哪些?这时候市场资源部的职责还是去大学招生吗?绝大多数的人比较一致的意见是:增加销售收入的途径和措施首先必须将培训公司的各种教材标准化、专业化,形成品牌,到全国各地招商加盟,输出培训中心的教学模式;五年后的市场资源部的主要职责就是维护客户关系了,不能称作是市场资源部了。

对于第一个问题,我没有立即给出答案。对于第二个问题,经过大家激烈的研讨后得出一致意见,我表示认可。五年后的战略转型必须关注的关键成功因素有:标准化的教材、标准化的教学模式、品牌、统一的招商加盟政策等,而且市场资源部的主要职责就是维护客户关系了。我又引导大家:培训公司转型成功的哪种职能最重要呢?大家又说是教学项目部,因为标准化的教材、流程化的教学模式、专业化的教学质量等,这些都是教学项目部的主要职能。研讨到这里,我就告诉大家:说市场资源部是公司最重要的职能,说教学项目部是公司最重要的职能,这些说法都不对。今天看来,市场、客户、流程、人力资源等在公司创造价值中的确能够发挥着重要的作用,但是他们仅仅是组成企业管理活动中的一个构成,企业在不同的发展阶段,每一种职能都会凸显其重要作用,如果组织需要产生持续达到优秀的业绩,必然需要用一种全面的观点来代替那些具体的、短期的衡量尺度,这种观点使得战略成为企业管理体系的核心地位,而不是市场、客户、流程、人力资源。鉴于此,中国企业当务之急需要建立战略中心型组织,让战略职能居于企业管理体系的中心,其它职能都是为战略服务的。

据国家工商管理部门统计,中国企业的平均寿命只有8年。中国企业如何成就百年老店?如何成就国际品牌?如何成就世界500强?要实现这些理想,不单单需要热情、勇气、智慧、决心,更需要我们踏踏实实地完善企业管理体系,完善企业管理体系最首要的任务就是要建立战略中心型组织,这也是中国企业的战略管理出路。

中国企业建立战略中心型组织的五项原则包括:

原则1:把战略转化为可操作的行动

跟高管团队一起研讨战略,确定战略目标,把战略转化为一张简单易懂的战略地图,战略地图的核心就是描述企业如何创造价值,并为管理制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单。设计良好的战略地图可以明确组织或业务单元和职能部门的各个战略目标之间的因果逻辑关系,战略地图是让企业的战略可视化,战略地图呈现了企业所关注的结果性目标以及实现这些目标的路径。

我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中,在提炼关键绩效指标(KPI)的时候,一定要关注他们跟战略的关联性,理清这些战略性指标之间的因果逻辑关系,明确是哪些核心流程来支撑这些关键绩效指标的,然后通过价值树模型寻找到关键流程绩效指标与战略性指标的之间的对应驱动关系,只有这样我们才能真正将战略转化为可操作的行为。

原则2:使组织围绕战略协同化

协同是组织涉及的最高目标。组织是有很多机构、业务单元和专业的职能部门组成的,他们各自拥有自己的战略。为了使组织整体绩效超过组织内各个部门所产生绩效的总和,每个单元的战略必须是相互关联和协同。

传统的组织是围绕着职能划分来设计的,例如财务、制造、营销、销售、客户服务和采购等。每一个职能部门都有自己的语言、知识和文化。职能部门之间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍,大多数组织在跨部门职能间的沟通和协调上都存在很大的困难。

战略中心型组织可以打破这种障碍。管理层可以改变原来正式的报告结构,根据战略主题和优先顺序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。组织不必改变原来的组织架构。业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标,与公司战略紧密关联起来。

我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中,始终关注组织的纵向协同与横向协同,纵向协同主要是指公司层面的指标、部门层面的指标、岗位层面的指标要保持纵向一致,强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同;横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解,强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。只有这样,才能确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和,实现组织协同。

原则3:让战略成为每一个人的日常工作

实践中,没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略,战略执行需要得到所有员工的支持,需要组织中每一位员工的积极贡献。那么如何将战略从公司决策层转移给执行团队,再转移给负责日常运营和客服服务的一线基层员工呢?

战略中心型组织需要所有的员工能够理解战略,并且每一天的工作都围绕着战略来开展。这不是一个自上而下的命令,应该是一个自上而下的沟通过程。很多公司是通过研讨会的方式来实现让员工理解战略。

我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中,坚持将员工个人的绩效与组织的绩效紧密相关联,同时还将个人的绩效结果与个人的职业生涯发展、员工个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩,形成一个完整的、可持续的、动态的战略管理系统。只有这样个人在通过努力实现个人的目标的同时也帮助组织达到了公司的目标,战略必须成为每个人的日常工作。

原则4:使战略成为持续的流程

对大多数组织,流程都是围绕着预算和运营计划建立的,如降低成本、缩短交货期时间等。月度经营管理会议是来回顾和分析当期业绩与计划的差距,并制定消除差距的行动计划。研究表明:85%的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间,战略执行以失败告终也就不足为奇了。

战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。组织的高管团队一定要参与周期性的战略回顾会议,讨论存在的问题,深入理解产生现有问题的根本原因,制定改进计划,并落实责任人。高管团队会发现,他们参加会议的过程也是一个相互学习的过程,可以通过会议提出创造性的解决问题的方法。会议结束之后和下次开会之前的时间里,管理团队可以验证上次会议上提出的假设和计划是否可行。这样下次开会的时候就可以有实际的数据支持,以便更好的做管理分析和制定管理决策。

原则5:高层领导推动变革

很多案例表明,成功的战略绩效绩效管理项目一定需要公司高层领导人的参与。战略需要组织的每个组成部分都进行转变,并且需要团队协作来协调这些改变。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。如果公司的高层不积极参与到这一活动中,变革就不会发生,战略也不会得到执行,那么取得突破性业绩的机会也就消失了。

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